Финансовое оздоровление — относительно новое и спорное для экономической науки понятие, появившееся одновременно с началом формирования рыночных отношений. В современной ситуации получили определенность два подхода к сущности категории «финансовое оздоровление»: правовой и финансово - экономический.
Исследование работ отечественных экономистов показало отсутствие однозначного определения финансового оздоровления в понятийном аппарате антикризисного менеджмента. Финансовое оздоровление чаще всего определяется как процесс разработки мероприятий в области финансового менеджмента, направленных на восстановление платёжеспособности предприятия. Фактически экономистами рассматриваются лишь отдельные мероприятия в рамках финансового оздоровления, описываемые без их систематизации и взаимосвязи друг с другом. Вместе с тем, финансовый кризис как индикатор противоречий в финансовой системе является следствием влияния своеобразного «синергетического» эффекта различных видов кризиса на предприятие, а потому фрагментарный подход к финансовому оздоровлению, акцентирующий внимание лишь на финансовом менеджменте, является одной из причин неудач в оздоровлении кризисных предприятий.
С позиции финансового права финансовое оздоровление рассматривается в рамках института банкротства. Так, статья 2 Федерального Закона от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» определяет финансовое оздоровление как процедуру банкротства, применяемую к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности. Важнейшим условием введения процедуры финансового оздоровления является обеспечение обязательств не менее чем на 20 %. Согласно ст. 79, способами обеспечения исполнения обязательств должника могут выступать: залог (ипотека); банковская, государственная или муниципальная гарантии; поручительство. Законом предусмотрена возможность обеспечения исполнения обязательств иными способами, не противоречащими Закону «О банкротстве». Однако перечень таких способов в Законе не указан. Тем не менее перечислены меры, которые не могут выступать в качестве обеспечительных. К ним относятся: удержание, задаток, неустойка (ст. 79). Финансовое оздоровление вводится на срок не более чем два года.
Суть механизмов антикризисного управления заключается во внедрении системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и своевременном проведении финансового оздоровления предприятия, обеспечивающего его выход из кризисного состояния.
В условиях, когда предприятие состоятельно, успешно функционирует на рынке, имеет положительные экономические и финансовые результаты, антикризисное управление должно быть нацелено на профилактику (предотвращение) кризисных явлений. Модель антикризисного управления представлена на рисунке 1.
Банкротство, как и любой другой экономико-правовой институт, следует рассматривать как инструмент достижения тех или иных целей экономической политики государства. В первую очередь институт банкротства должен служить механизмом установления более эффективного режима управления ресурсами на уровне предприятия. На различных стадиях банкротства возникает ряд, управленческих проблем, от разрешения которых во многом зависит судьба предприятия.
Рисунок 1 – Модель антикризисного управления
Финансово - экономический подход, сторонниками которого являются такие известные экономисты, как К.В. Балдин, С.Г. Беляев, А.З. Бобылева, СВ. Барулин, А.И. Гончаров, В.В. Григорьев, А.Г. Грязнова, B.C. Кивачук, Ю.А. Козенко, Э.М. Короткое, В.П. Кошкин, Г.К. Таль, М.В. Терентьева, Э.А. Уткин, Г.Б. Юн, преодолевают односторонность правовой позиции в отношении финансового оздоровления, рассматривая его комплексно, с позиции антикризисного управления. По мнению ученых, внедрение системы антикризисного управления предполагает изучение характера, тенденций и практики развития кризиса предприятия, методов диагностики и раннего обнаружения его признаков, путей и средств, стратегии и тактики, применение которых может обеспечить его финансовое оздоровление.
Такой подход к антикризисному управлению означает, что оно должно априори опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия, а в стратегическом плане - обеспечивать предприятию в течение длительного времени такое конкурентное преимущество, которое позволит производить востребованную рынком продукцию и выручать достаточные денежные средства для оплаты всех его обязательств, возникающих при создании продукции и ее продажах.
Так, Э.А. Уткин предполагает, что главная задача антикризисного управления заключается в обеспечении такого положения предприятия на рынке, при котором в целях предотвращения банкротства и временных трудностей, в том числе и финансовых, на каждом предприятии посредством использования всех возможностей современного менеджмента разработана и на практике может быть реализована специальная программа стратегического характера, которая «позволила бы оставаться на плаву, при любых рыночных коллапсах и коллизиях».
Согласно такому подходу, стратегический менеджмент играет важную роль в антикризисном управлении. По мнению Г.Б. Юна, антикризисное управление и стратегический менеджмент «родственные, однопорядковые» понятия. В широком смысле слова они направлены на устойчивое развитие предприятия как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. Они также используют диагностику и мониторинг экономического и финансового состояния предприятия, изучают его внешнюю и внутреннюю среду. В литературе по стратегическому менеджменту рассматриваются проблемы антикризисного управления, а в публикациях, посвященных антикризисному менеджменту, - его стратегические аспекты.
В то же время антикризисное и стратегическое управление -самостоятельные категории. У каждой из них свои цели, задачи и области применения. Стратегический менеджмент не рассматривает ситуации, связанные с выводом предприятий из кризисного состояния или с его ликвидацией. Основной задачей антикризисного управления является осуществление действий, направленных на преодоление кризисных ситуаций.
Вместе с тем эти категории тесно связаны между собой, и отношения между ними в конкретных экономических условиях приобретают определенную иерархию и субординацию. Стратегический менеджмент можно рассматривать и как «начальный пункт», и как «ядро» антикризисного управления. Однако антикризисное управление, по сравнению со стратегическим менеджментом, - более широкая экономическая категория, отражающая значительно больший спектр экономических отношений. Известно, что кризисные ситуации в деятельности предприятия — это неотъемлемый и закономерный этап его функционирования, подчиняющийся действию законов циклического развития, положениям теории катастрофизма и жизненного цикла предприятия, а также эволюционно -волновой теории. Стратегический менеджмент не может отменить действие объективных экономических законов и закономерностей. Он играет важную роль в антикризисном управлении, но по отношению к последнему занимает предпочтительное положение.
Система оздоровления проблемных предприятий должна решать следующие задачи:
- осуществлять мониторинг промышленных предприятий в целях диагностики их текущего финансово-экономического, производственного и технического состояния;
- обеспечивать контроль уровня состоятельности хозяйствующих субъектов в регионах;
- выявлять кризисные предприятия и относить их к категории проблемных в соответствии с установленной системой критериев;
- разрабатывать комплексные планы и отдельные мероприятия по финансовому оздоровлению проблемных предприятий;
- привлекать инвесторов и необходимые бизнес-структуры к кризисным предприятиям для проведения эффективных антикризисных мероприятий;
- обеспечивать взаимодействие и координацию исполнительных органов власти в рамках работы по финансовому оздоровлению и предотвращению банкротств;
- обеспечивать усиление платежно-расчетной дисциплины кризисных предприятий с фискальной системой и наполняемость бюджета;
- обеспечивать решение кадровой проблемы на кризисных предприятиях;
- ограждать правовую и административную системы от рисков умышленного развала предприятий и насаждения субъектам РФ споров и тяжб;
- создавать такие механизмы, которые будут представлять и надежно защищать интересы всех участников процессов финансового оздоровления.
Первыми сигналами, свидетельствующими о возможном ухудшении финансового положения предприятия в будущем, даже при общем благоприятном на сегодняшний день его состоянии, могут быть:
- недостаточная диверсификация деятельности предприятия, чрезмерная зависимость сегодняшних и будущих результатов его функционирования от узкой номенклатуры продукции, какого-либо конкретного вида проекта, вида актива и т.д.;
- потеря ключевых партнеров или осложнения во взаимоотношениях с ними;
- недооценка или невозможность постоянного технического и технологического обновления производства, переобучения персонала;
- малоэффективные долгосрочные соглашения с поставщиками и потребителями;
- ставка на успешность и прибыльность нового рискованного проекта;
- появление сильных конкурентов на том же сегменте рынка. Более грозными признаками неблагополучия, т.е. признаками, наличие которых может свидетельствовать о наступлении финансовых затруднений, с достаточно большой вероятностью могут быть:
- неблагоприятные изменения в портфеле заказов, потеря долгосрочных контрактов;
- неритмичность производства, вынужденные остановки;
- изменение цены капитала, использование новых финансовых источников на относительно невыгодных условиях;
- осложнение отношений с банками;
- высокий удельный вес брака и возврата продукции;
- использование краткосрочных заемных средств для финансирования долгосрочных проектов в больших объемах;
- постоянная нехватка оборотных средств;
- рост неэффективно используемых основных производственных фондов;
- увеличение запасов без соответствующего роста производства. Подобная классификация признаков потенциальных финансовых затруднений с ранней вероятностью наступления событий названа В.В. Ковалевым двухуровневой. Рассмотренная система признаков позволяет определить возможность ухудшения финансового состояния на ранней стадии и своевременно принять меры.
В постановке комплекса задач оценки финансовой состоятельности и финансовой устойчивости особое внимание обращается на анализ деятельности за текущий период, предпрогнозный для решения задач стратегического управления. В виду особой значимости оценки финансовой состоятельности и финансовой устойчивости, методика оценки финансовой состоятельности и управление финансовой устойчивостью будут подробнее рассмотрены во второй главе.
Комплекс задач выбора стратегии развития предприятия находящегося в кризисе, увязывается с реализацией генеральной цели предприятия.
На основе предложенного И.А. Бланком процесса разработки финансовой стратегии предприятия построим стратегию развития предприятия находящегося в кризисе.
По мнению автора, данная стратегия предполагает следующие этапы работ:
- Определение общего периода формирования стратегии развития;
- Исследование факторов внешней финансовой среды;
- Оценка сильных и слабых сторон финансовой деятельности предприятия, находящегося в кризисе;
- Формирование стратегических целей финансовой деятельности;
- Разработка целевых стратегических нормативов финансовой деятельности;
- Принятие основных стратегических финансовых решений;
Рассмотрим их подробнее.
1. Определение общего периода формирования стратеги развития. Этот период зависит от ряда условий. Важнейшим условием определения периода формирования стратегии финансового оздоровления предприятия является предсказуемость развития экономики в целом, отраслевая принадлежность предприятия, его размер, стадия жизненного цикла и другие.
2. Исследование факторов внешней финансовой среды предопределяет изучение экономико-правовых условий финансовой деятельности предприятия и возможного их изменения в предстоящем периоде. Кроме того, на этом этапе разработки стратегии развития анализируется конъюнктура финансового рынка и факторы, ее определяющие, а также разрабатывается прогноз конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов этого рынка, связанных с финансовой деятельностью предприятия.
3. Оценка сильных и слабых сторон предприятия, находящегося в кризисе, определяющих особенности его финансовой деятельности предполагает выявление проблемных видов деятельности и участков работы.
Как правило, к ним относятся:
- финансы;
- материальное обеспечение;
- производство;
- сбыт;
- уровень квалификации персонала.
4. Формирование стратегических целей финансовой деятельности предприятия. Главной целью деятельности предприятия является максимизация его рыночной стоимости. Вместе с тем, эта главная цель требует определенной конкретизации с учетом задач и особенностей предстоящего финансового развития.
Система стратегических целей должна обеспечивать выбор наиболее эффективных направлений финансовой деятельности.
В настоящее время структура производительных сил такова, что уже нельзя просто продать имущество крупной несостоятельной компании и распределить вырученные средства среди кредиторов. Сохранение целостности технологического комплекса должника выгодно не только кредиторам, но, и в первую очередь, всей экономической системе и государству.
Первопричиной развития реабилитационных процедур в правовом поле несостоятельности развитых стран явились финансовые затруднения крупных промышленных субъектов, поскольку специфика их имущественных комплексов, производимых товаров (услуг) делала невозможным применение механизмов конкурсного производства с распродажей активов для урегулирования взаимоотношений с многочисленными кредиторами. Простое разделение и продажа имущества крупных компаний, например судо-, машиностроительных и т.д., позволяли выручить средств гораздо меньше стоимости работоспособного бизнеса. Кроме того, обеспечение бесперебойного функционирования крупных предприятий (транспортное сообщение, связь, газо-, нефтедобыча, переработка и т.д.) жизненно необходимо для поддержания и развития экономики любого региона и государства. Исходя из этого, в правовом регулировании несостоятельности начали появляться и развиваться реабилитационные тенденции, направленные на оздоровление и сохранение действующих предприятий, с поиском внесудебных путей разрешения их финансовых проблем и оптимальной трансформации бизнеса .
Существует презумпция, согласно которой действующее предприятие стоит гораздо дороже, чем суммы, полученные при возможной распродаже его по частям. В интересах всех заинтересованных в скорейшем удовлетворении требований лиц (кредиторов, собственников, управляющих, государственных органов, наемных работников) необходимо иметь механизм, объединяющий их в единое сообщество, для того, чтобы компенсировать их противоречивые интересы для общей выгоды. Сбалансированное распределение потерь между всеми участниками производства, в том числе и в связи с трансформацией (реформированием) предприятий, является определяющим элементом современных систем регулирования процессов финансового оздоровления. При этом определяющим также является качество сбалансированности, поскольку, ослабляя кредиторов поддержкой неплатежеспособных должников, можно дестабилизировать экономическую систему.
В большинстве случаев предприятие становится неплатежеспособным в результате системных просчетов его собственников или менеджмента, поэтому перед принятием решения о поддержке должника, необходимо провести тщательный анализ его бизнеса . Может оказаться, что гораздо эффективнее оперативно удовлетворить требования кредиторов, чем финансировать безнадежное предприятие, сохраняя устаревшую производственную базу и в то же время, ухудшая финансовое положение кредиторов. При разработке стратегии действий в отношении неплатежеспособного должника необходимо смоделировать все возможные сценарии и просчитать последствия.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
